偽敏捷的七個跡象
如果一個動物從長相、泳姿、叫聲都像鴨子的話，那么它很可能是鴨子。但遺憾的是，對于許多敏捷項目管理和開發(fā)計劃來說，情況并非如此。
很多時候，一個公司可能會推出一些看起來像敏捷項目的內(nèi)容，自稱是敏捷程序，聲稱會像敏捷程序一樣運作，但實際上壓根和敏捷不相干。
1.無知
CIO對敏捷的認識不足，其中包括基本原則、要求和好處，幾乎肯定會在他們的企業(yè)實踐中遇到假敏捷。Gtmhub公司是一家設(shè)置和衡量企業(yè)目標和結(jié)果的工具提供商。Gtmhub的副總裁JennyHerald觀察到，那些想成為敏捷的公司，與敏捷理念完全背道而馳，也可能是在他們的敏捷實踐上自欺欺人。
除了明確的策略外，防止虛假敏捷的最佳方法是確保應用敏捷是否適合。敏捷方法通常被視為萬靈藥，但現(xiàn)實情況是它并不適合所有公司。Herald指出，這需要轉(zhuǎn)變思維方式。“這種轉(zhuǎn)變不僅僅是過渡到一套新的實踐——還必須圍繞敏捷價值觀和原則，來改變態(tài)度和思維方式?！?/p>
敏捷的成功始于頂層。Herald說：“CIO需要確保有領(lǐng)導層承諾，這不僅來自他們自己，還來自整個決策層和整個公司的領(lǐng)導者。領(lǐng)導者必須致力于支持敏捷團隊的發(fā)展?！?/p>
2.只見樹木不見森林
全球技術(shù)研究和咨詢公司ISG的美洲數(shù)字采購和解決方案首席合伙人PrashantKelker表示，當焦點轉(zhuǎn)移到敏捷的細節(jié)方面，例如Scrum儀式，而不是實際的內(nèi)容和背景時，敏捷的真正原則就會丟失。
Kelker舉例說：“敏捷與交付和開發(fā)有關(guān)。如果一個軟件一年只發(fā)布兩次，那么使用敏捷方法開發(fā)軟件就不會真正奏效。敏捷是通過來自市場的頻繁反饋來發(fā)揮作用，無論是內(nèi)部還是外部?！?/p>
很多時候，公司只注重走過場，而不注重實現(xiàn)業(yè)務成果。敏捷性不僅僅是堅持一種方法論或?qū)嵤┨囟ǖ募夹g(shù)，還是關(guān)于如何實現(xiàn)業(yè)務目標和價值。Kelker說：“堅持每六個月取得與業(yè)務目標保持一致的關(guān)鍵結(jié)果?！?/p>
3.團隊領(lǐng)導無效
當團隊缺乏專門的產(chǎn)品負責人和/或Scrummaster時，它將難以實施持續(xù)改進和滿足可預測的交付目標所需的一致敏捷實踐。
CIO們需要確保他們擁有敬業(yè)的團隊成員，并且產(chǎn)品負責人和Scrummaster徹底了解他們的角色。“如果沒有，請確保他們接受培訓，如果可能，安排一位敏捷教練提供指導。”來自一家軟件開發(fā)咨詢公司Nexient的咨詢總監(jiān)JerryWalker建議道。
Walker建議花時間與團隊成員一起查看和了解他們的運作方式。他說：“要求查看他們的團隊指標。KPI可以很好地衡量敏捷成功：用戶故事寫得是否好、體量是否合適以及如何制定驗收標準等等?！?/p>
4.放棄反饋
當然，指標也可能會產(chǎn)生誤導，這取決于它們的用途。例如，假敏捷的最明顯跡象之一是，IT部門專注于團隊生產(chǎn)力的KPI，而不是每個版本附帶的價值和可預測的交付。
IT服務管理公司TEKsystems的敏捷轉(zhuǎn)型服務總監(jiān)PatrickGuidon-Slater表示，如果CIO認識到IT部門在業(yè)務目標和目的上是孤立的，這就是假敏捷?！懊艚菪枰p向溝通，這意味著IT部門和CIO必須接收并實施來自客戶的反饋，同時還要共享更新和開發(fā)，”他解釋道。
Guidon-Slater建議，CIO還應該快速整合新的反饋、交付價值，然后推進下一個價值衡量的優(yōu)先事項?！斑@可以通過傾聽內(nèi)部利益相關(guān)者的擔憂、提供客戶反饋以及確保產(chǎn)品積壓優(yōu)先級與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、產(chǎn)品路線圖和明確定義的投資組合愿景相一致來實現(xiàn)?！?/p>
5.僵化
當公司過分強調(diào)“正確”地實施敏捷時，也會出現(xiàn)虛假敏捷。項目管理軟件公司LiquidPlanner的工程副總裁TroyFrever說，真正的敏捷者專注于敏捷，而不是盲目地遵循公認的協(xié)議。
僵化的規(guī)則經(jīng)常導致流程僵化和整體缺乏敏捷性。Frever說：“如果有很多硬性規(guī)定，沒有根據(jù)環(huán)境進行定制的空間，以及‘我行我素’的態(tài)度，那么它很可能不是真實的。敏捷應該主要關(guān)注學習、反饋循環(huán)和響應變化。他還警告道，如果你沒有看到這些事情發(fā)生，那么很可能是出了問題。
Frever建議，聘請經(jīng)驗豐富的培訓師，他們對敏捷有深刻的理解，也擅長教授敏捷。他說：“要明白真正的敏捷性涉及一種根本不同的工作方式，并得到發(fā)起人和工作團隊的認可?！辈灰竿D(zhuǎn)變會在一夜之間發(fā)生?！芭嘤柡?，聘請經(jīng)驗豐富的教練或Scrum主管，他們可以培養(yǎng)新的敏捷團隊并幫助他們隨著時間的推移而成長。”
6.夸夸其談——忽略技術(shù)
當團隊開始將更多的時間用于喊口號，而不是用于提高客戶價值和體驗時，CIO應該警醒是否出了什么問題。熱情是一種強大團隊的動力，但領(lǐng)導者需要確保熱情不會掩蓋基本使命。（RFID）
DevOps平臺提供商Digital.ai的工程副總裁WingTo表示，CIO們應該指導敏捷團隊了解什么對公司及客戶是重要的，并將對話從如何開發(fā)軟件轉(zhuǎn)移到獲取軟件本身的反饋。他指出：“審查往往側(cè)重于檢查某物是否已交付或如何交付，而不是檢查它是否在迭代地朝著戰(zhàn)略目標移動并交付用戶想要的東西。”
To說，敏捷的語言和流程提供了一個強大而必要的基礎(chǔ)。然而，只要有可能，公司還應為其敏捷團隊配備旨在簡化或加速活動的工具。他說，此類產(chǎn)品和服務，對于使團隊能夠?qū)Ｗ⒂诳蛻魞r值和反饋至關(guān)重要。
To還建議使用自動化來簡化高質(zhì)量軟件的交付?！皩τ诖笮推髽I(yè)而言，需要有工具來促進多個團隊的計劃和調(diào)整?！彼a充道。
7.軟弱的承諾
虛假敏捷往往源于缺乏公司支持。脆弱的承諾可能包括缺乏理解、缺失、不愿獲得高級管理層的支持，或者只是為了節(jié)省時間和金錢而偷工減料。個人和學生貸款提供商IBR的首席財務官GregoryLenzo表示，這也可以通過是否缺乏協(xié)作、客戶參與度低以及注重流程而不是結(jié)果來識別。（智慧黨校）
Lenzo建議，當項目受到假敏捷的困擾時，CIO應該首先嘗試找出問題的根本原因。一旦清楚地確定了問題，CIO就可以開始采取措施解決問題。他進一步解釋道：“這可能包括對員工進行敏捷方面的培訓，讓高級管理層參與進來，并強調(diào)協(xié)作和客戶參與的重要性?！?/p>
來源：計算機世界